сотрудникам возможность реализовать амбиции, получать удовольствие от труда и гордиться достигнутыми результатами. Здесь каждый стремится к повышению своей квалификации и карьерного уровня, от которого зависит уровень дохода. Чтобы расти, сотрудник должен не просто учиться, но и применять знания в реальной работе. Яркий пример – менеджер магазина Оя в Синдзюку. С самого начала он поставил перед собой цель – как можно быстрее стать управляющим. За три месяца он получил сертификат продавца, затем – координатора по цвету, участвовал в тренингах и добился назначения управляющим всего за год. Это – отражение духа Uniqlo, где упорный труд и целеустремленность вознаграждаются.

Система обучения в Uniqlo интенсивна и глубоко интегрирована в практическую деятельность. Занятия не ограничиваются тренингами – они связаны с реальными задачами, которые сотрудники выполняют на местах и разбирают на следующих сессиях. В пятничные утренние собрания опытные менеджеры добровольно проводят часовые обучающие встречи, чтобы делиться опытом, решать текущие проблемы и растить своих преемников – тех, кто сможет превзойти их самих. Оценка сотрудников проводится ежемесячно на основе четкого списка критериев. Только те, кто достигает установленного уровня, допускаются к экзамену на получение статуса управляющего. Кто-то добивается этого за полгода, кто-то – за год.

Как отмечает Шиничи Хашимото, бывший управляющий, а ныне сотрудник отдела кадров: «Были моменты, когда хотелось все бросить. Но, в отличие от других компаний, где молодым не дают реальной ответственности, в Uniqlo я чувствовал: мне доверяют. Я знал, что могу стать тем, кто полностью отвечает за магазин. Это придавало сил. Uniqlo – это компания для тех, кто хочет расти и трудиться, пока молод».

Те, кто покинул Uniqlo и продолжил карьеру в другом месте, высоко ценят опыт, пройдя «через огонь, воду и медные трубы». Один из бывших сотрудников, ныне работающий в индустрии круглосуточных магазинов в Японии, поделился своими впечатлениями: «Сейчас не так напряженно, как в Uniqlo. Но я благодарен за то, что именно там меня научили работать правильно».

Хидэнобу Санада, ранее представленный как бывший руководитель отдела развития крупных магазинов, был назначен управляющим уже через шесть месяцев после трудоустройства. Затем он стал супервайзером, руководителем блока и в дальнейшем вошел в международную команду Uniqlo. Несмотря на слабое знание английского, он успешно справлялся с обязанностями в Великобритании в течение трех лет и в США в течение двух лет. В интервью журналу он объяснил, почему выбрал эту компанию: «Я хотел работать в месте, где возможен личный рост и где труд оценивается по заслугам. Если бы я выбрал модную или известную компанию только из-за ее имиджа или зарплаты, как делают многие, то со временем пожалел бы об этом».

Санада убежден: «Uniqlo – это компания, которая позволяет реализовывать собственные идеи и честно оценивает вклад каждого».

Эри Фурукава, бывшая управляющая филиалом в Синдзюку, делится советами с теми, кто делает выбор, опираясь лишь на имидж компании: «Многие ищут стабильность, но, начав работать, сталкиваются с разочарованием: “Это не то, чего я ожидал”, “Реальность отличается от внешнего образа”, “Я и не знал, что будет так”. Они уходят с сожалением».

Она советует молодым сотрудникам выбирать не «лучшую» компанию, а ту, которая совпадает с их представлениями о стиле работы и личных целях: «Сначала я задумывалась, как хочу работать, а затем искала компанию, где смогу этого добиться. В Uniqlo не смотрели на мои дипломы, сертификаты или престиж вуза. Они спрашивали, как я могу создать возможности для себя. Здесь уважают усилия, а не легкие пути. Поэтому мои коллеги действительно увлечены своей работой».

Создайте такую организацию, в которой вы сами хотели бы работать, и обеспечьте в ней условия для роста и развития.

Противоположность успеха – не неудача, а бездействие. Лишь пережив неудачу, человек может обрести надежду – именно в ней зачастую скрыты подсказки на пути к успеху. Вместо того чтобы думать: «Это слишком сложно» или «Это невозможно», – важно мыслить реалистично и искать путь к реализации даже самых смелых задач. То, что действительно ведет к прогрессу, почти всегда кажется маловероятным – и именно поэтому награда за успех столь велика.

Люди, сосредоточенные исключительно на том, как избежать провала, склонны браться только за легковыполнимые задачи. Они предпочитают уже проторенные дорожки, где нет риска, а значит – и вызова. Такая осторожность приводит к стагнации: опыт накапливается, а реальные навыки не развиваются. Боясь неудач, эти люди избегают новых шагов и, как следствие, снова и снова наступают на одни и те же грабли, не делая выводов.

Напротив, увлеченные своей работой профессионалы не боятся говорить о собственных ошибках. Они анализируют, чего не хватило, и ищут, как еще можно было бы поступить. Живые, энергичные компании обсуждают неудачи открыто. Это позволяет трезво оценить ошибки и стать сильнее. Ведь в каждой неудаче заключено зерно будущего успеха.

Вызовы – неотъемлемая часть движения вперед. В условиях быстро меняющегося мира и жесткой конкуренции бизнес не может позволить себе стоять на месте. Выживает тот, кто не боится меняться. Поэтому лидер – это не тот, кто никогда не ошибается, а тот, кто обладает устойчивостью и решимостью не сдаваться, даже когда обстоятельства не в его пользу.

Людей, которые заранее думают: «А вдруг не получится?», выдает их настрой. В то время как одни действуют с уверенностью, другие тратят силы на сомнения: «Разве это реально?», «Я недостаточно компетентен», «Уже столько людей провалились». Они не предлагают попробовать снова – напротив, считают, что не стоит даже начинать.

Но успех приходит к тем, кто воспринимает неудачи не как конец, а как естественную часть пути. Люди, добившиеся выдающихся результатов, – это, как правило, те, кого неоднократно отвергали, кто сталкивался с провалами, но каждый раз вставал и шел дальше. Они не прячутся от ошибок – они учатся на них. Неудача означает одно: вы рискнули попробовать. А это уже шаг вперед. Не стоит обращать внимания на тех, кто, охваченный страхом, пассивно наблюдает со стороны. Ведь страх неудачи – главный враг роста.

Одна из основных задач руководителей и менеджеров – не просто управлять организацией, а вдохнуть в нее жизнь. Речь идет о преобразовании среды и создании условий, при которых сотрудники могут расти и реализовывать свой потенциал.

Первоочередная обязанность управленцев – задать себе вопрос: «Как изменить ситуацию к лучшему?», а затем объединить команду и вместе найти ответ.

Примером может служить инициатива, предпринятая президентом Янаи в преддверии выхода компании в первую секцию Токийской фондовой биржи в 1999 году. 26 декабря 1998 года он отправил электронное письмо 13 ключевым руководителям с предложением проводить регулярные выездные стратегические сессии. Целью таких встреч было обсуждение не только текущих, но и долгосрочных вызовов,