а также развитие будущих лидеров, которые создадут организацию, в которой хочется работать.

Ниже перечислены темы, представленные в электронном письме, о которых рассказал многолетний аудитор Uniqlo Такахару Ясумото:

• «Что и как мы изменим к августу 2001 года?»

• «Чем мы будем отличаться от конкурентов?»

• «Как сократить текучесть среди менеджеров до одного случая за три года?»

• «Что должен сделать управляющий, чтобы удвоить свою зарплату?»

• «Как добиться того, чтобы все магазины управлялись первоклассными менеджерами?»

• «Как сделать работу менеджера не трудоемкой, а интеллектуальной?»

• «Как сократить нагрузку в магазинах без увеличения затрат и ущерба для клиентов?»

• «Как помочь менеджерам быстрее выявлять и устранять проблемы на местах?»

• «Почему возникают пробелы в информации о потребностях клиентов и как это изменить?»

• «Сколько новых магазинов нужно открывать ежегодно, чтобы поддерживать рост, не теряя в качестве?»

Это были не просто управленческие размышления, а конкретные ориентиры для действий. Подобные вопросы актуальны для любой компании: будь то производственный цех, отдел продаж или бизнес-поддержки – именно руководители должны находить ответы и мотивировать команды. Также были следующие вопросы:

• «Какие программы обучения помогут сократить текучесть и способствовать росту сотрудников?»

• «Как обучать персонал так, чтобы сократить переработки и научить эффективно управлять временем?»

• «Как поддерживать женщин в период брака и материнства, чтобы они не уходили из компании?»

• «Как создать условия для возвращения женщин на работу после декрета?»

• «Как перевести талантливых сотрудников с частичной занятостью на полную ставку?»

• «Какие меры поддержки помогут увеличить число женщин-лидеров?»

• «Какие реформы позволят раскрыть потенциал женщин наравне с мужчинами?»

• «Как стать компанией с самым высоким уровнем занятости людей с ограниченными возможностями?»

Руководство Uniqlo не просто поставило эти вопросы – оно нашло на них ответы и воплотило их в реальность. Вместо того чтобы ждать внешнего давления, компания предпочла реформироваться самостоятельно. В этом и заключается ее сила. Как справедливо отметил Янаи: «Реформы возможны, если у лидера есть решимость. Будущее компании определяется именно им – и если лидер сомневается в своих силах, он должен уйти».

Эти слова отражают ясную управленческую философию президента Янаи: лидер – это человек действия.

«Иногда руководители оправдываются рецессией, перекладывая на нее ответственность за неудачи или просто утешая себя. Но такие компании обречены. Даже в условиях сильного экономического спада выживают не все, но сильнейшие находят возможности для роста. Рынок все равно существует, и наша задача – занять лидирующие позиции. Я верю, что мои идеалы, ожидания и стремления выше среднего, – и убежден, что каждый настоящий лидер должен мыслить так же. Они не ищут оправданий в реальности, а постоянно задаются вопросом: “Что еще я могу сделать, чтобы реализовать невозможное?”. Лидеры меньшего масштаба легко отказываются от своих идеалов, сталкиваясь с трудностями».

Так говорит не только лидер компании, но и человек, который сам живет по этим принципам – и требует того же от своих управленцев.

Лидер – это человек, который вдохновляет других на действие

Uniqlo уделяет особое внимание развитию лидеров, способных вдохновлять и направлять других к новым достижениям. Чтобы стать таким лидером, важны не только профессиональные навыки, но и личные качества. В компании убеждены: настоящий руководитель умеет сочетать эффективность в работе с умением выстраивать межличностные отношения. Это стало возможным благодаря проекту «Менеджер», основная цель которого – формирование лидеров, способных добиваться успеха в любых обстоятельствах.

Проект учит командной работе: сотрудники совместно ищут лучшие решения, распределяют роли, добиваются результата, затем вместе анализируют итоги, оценивают достижения и формируют новые, более амбициозные цели. Этот цикл – залог быстрого и устойчивого роста. Важным критерием оценки менеджеров становится не только рост продаж, но и развитие людей: сколько сотрудников они наняли, сколько обучили, кто из них прошел аттестацию и стал помощником менеджера.

Вы не становитесь лидером только потому, что хорошо выполняете порученные задачи. Это справедливо не только для Uniqlo.

Настоящие лидеры – это те, кто способен не только постоянно мотивировать себя, но и вдохновлять окружающих.

Они умеют использовать как интеллектуальный, так и эмоциональный потенциал своих сотрудников, направляя их усилия и раскрывая скрытые возможности каждого.

В ходе своей работы в качестве коуча я часто спрашивал людей, достигших высоких должностей, что было для них самым трудным. Чаще всего они отвечали: «Люди». Это свидетельствует о сложности человеческих отношений. Однако если вы хотите занять руководящую позицию и удержаться на ней, важно уметь строить отношения с коллегами, подчиненными и руководством. Без этого невозможно выжить в условиях конкурентной бизнес-среды.

Эри Фурукава, бывшая управляющая магазином Uniqlo в Синдзюку, рассказывала, как демотивировало ее замечание начальника о том, что ей еще предстоит пройти долгий путь до управленческой должности. Несмотря на то что она старалась изо всех сил, такие слова заставили ее пересмотреть свое отношение к работе. Она поняла, что занята исключительно выполнением текущих задач и упускает из виду более широкую картину.

Лидер должен смотреть вперед, уметь вдохновлять команду и вести ее к общей цели. Разница между простым исполнителем и настоящим управленцем – в мышлении и способности видеть перспективу. Это не должно быть в первую очередь соревнованием.

Впоследствии Фурукава отметила: «Я усвоила важный урок: нельзя стать менеджером, если не умеешь мыслить стратегически. С тех пор я всегда ставлю себе конкретные цели и продумываю шаги для их достижения».

Лидер должен четко обозначить цели организации, сформулировать задачи и направить разных людей к совместному движению в едином направлении. «Меня вдохновляло то, как мы становились единым целым, сосредоточивались на общей цели и вместе добивались ощутимых результатов», – вспоминает Фурукава. Она также отметила, что начинающему лидеру важно развивать в себе три ключевых качества:

«Во-первых, нужно уметь сохранять стойкость перед лицом неудач и разочарований. Во-вторых, ваша способность вдохновлять и побуждать людей к действию должна быть выше вашей личной производительности. И в-третьих, лидер обязан уметь не просто говорить о проблемах, а брать на себя ответственность и находить пути их решения».

Глава 10

Причина, по которой человекоориентированный подход управления в Uniqlo приковывает к себе взгляды

Компания Uniqlo не нанимала «удобных» сотрудников, покорно следующих указаниям. Вместо этого она научилась распознавать потенциал в людях и превратила развитие талантов в движущую силу своего роста. Это стало ее главным стратегическим преимуществом.

Причина, по которой президент Янаи уделяет столь пристальное внимание подготовке менеджеров, кроется в его философии корпоративного управления:

«Даже если вы были первопроходцем в отрасли и вошли в историю, вы не оставите после себя хорошей репутации, если перед уходом не обеспечите устойчивость компании. Если вы хотите передать бизнес следующему поколению, но при этом позволяете ключевым управленцам уходить