Настал мой час. Я уточнил, на чьей стороне он выступает, назвав двух ключевых участников. Собеседник резко замялся и начал объяснять, что там сейчас есть третья сила, видимо, у меня устаревшая информация. Я ответил:

– Возможно. Вы не против, если я наберу Сергея, уточню, не изменилось ли чего в их ситуации? Ведь для меня это крайне важно, как для медиатора в их проекте.

Сергей, которого никто без должного основания не решался называть иначе как Сергей Алексеевич, был авторитетным в узких кругах предпринимателем и выступал на одной из сторон конфликта. Факт, что я не только могу публично называть столь уважаемого человека просто по имени, но и вот так спонтанно набрать его номер, повернуло ситуацию в невыгодную для незваного гостя сторону.

Это окончательно сняло с него налет самодовольства и уверенности. Он начал суетливо объяснять, что сейчас это неуместно, но он будет иметь меня в виду, если ему потребуется посредник. Теперь я был уверен, что все это представление с сопровождением – банальная попытка за счет демонстрации статуса по-быстрому заключить кабальную сделку. На самом деле передо мной сидел не великий бизнесмен, а обычный проектный менеджер с некоторыми актерскими способностями.

Новый поворот в общении придал мне сил. Но, разумеется, озвучивать это я не собирался. Я дал возможность собеседнику сохранить лицо и красиво уйти с поднятыми знаменами. Поэтому сказал:

– Ну, если по этой ситуации вам не нужна моя помощь, возьмите мою визитку. Если понадобится в дальнейшем – обращайтесь. А пока, если позволите, я хотел бы с Иваном Петровичем поговорить наедине, ибо вопрос срочный. Впрочем, если хотите, можете остаться, а мы перейдем в другое помещение.

На что мой визави, вновь приняв образ саркастичного властелина, сказал:

– Знаете, мы пойдем, и так уже сильно задержались.

После чего, обратившись к гендиректору, напомнил о своем предложении, не преминув добавить, что они будут рады, если он его примет. Приободренный Иван Петрович, кивнул и уже почти без ноток волнения в голосе скупо ответил: «Я подумаю».

После чего величественная процессия, возглавляемая харизматичным предводителем, покинула помещение. Больше ни я, ни мой клиент их не видели.

Итак, что позволило мне добиться нужного результата в непростой ситуации? Три козыря – понимание правил рынка, знание практически всех значимых ситуаций на рынке корпоративных поглощений в Москве, то есть отличное понимание контекста, и хороший социальный капитал. Со многими владельцами и топ-менеджерами этой отрасли у нас были достаточно открытые и взаимоуважительные отношения. Хотя мы частенько пересекались в проектах и далеко не всегда мое вмешательство было им приятно, они знали, что я умею помогать договариваться и усаживать стороны за стол переговоров. У меня была репутация человека, который поможет найти приемлемое для обеих сторон решение, что позволит избежать ненужного противостояния и расточительства как временных, так и материальных ресурсов.

Подчинение воле чужого авторитета

Думаю, теперь вам интересно, как конкретно в процессе переговорного общения происходит подчинение воле чужого авторитета?

Как показали исследования Милгрэма, чтобы войти в агентное состояние, человек должен пройти через несколько последовательных этапов. Каждый из них постепенно «забирает» частичку его свободы, делая все более уступчивым:

1)  получить очевидные сигналы, свидетельствующие о высоком статусе собеседника;

2)  получить четкое подтверждение легитимности авторитета в конкретном контексте, то есть увидеть сигналы, говорящие, что в этих обстоятельствах за поведением обладателя высокого статуса стоит воля значимых социальных групп или всего общества;

3)  согласиться с властью чужого авторитета.

Допустим, вы приходите к уважаемому человеку на переговоры по поводу исполнения обязательств контракта. Вы – заказчик, его компания – исполнитель. Причина встречи: несоблюдение условий сделки, на деле все пошло не по плану. Перед вами человек в возрасте, зарекомендовавший себя как отличный профессионал, к тому же его фирма значительно больше вашей по размеру и оборотам. И вам неудобно сказать правду в лицо, испытывая пиетет перед его статусом, вы говорите общими фразами, намеками и звучите при этом неуверенно.

В итоге посредине речи он перебивает и уверенным тоном, напористо начинает предъявлять претензии, в духе: «Так вы сами не поставили нам четких сроков и задач и не передали необходимых документов! А у меня, между прочим, не только ваш заказ в работе, чтобы всех бросать на ваш проект! Мало того, что вы не даете нам возможность приступить к исполнению своих обязательств, но и осмеливаетесь подвергать сомнению мои добросовестность и профессионализм!»

Вы в ответ робко оправдываетесь, опасаясь еще больше рассердить собеседника. Но прецедент создан. И собеседник начинает решительно менять весь фрейм взаимодействия, превращая вас из партнера в жертву Э-Д фрейма. Теперь, чтобы изменить инерцию отношений, вам придется потратить немало усилий и пережить значимый стресс. Потому что любая перестройка иерархических отношений связана с конфликтом.

Смотрите сами. Изначальная оферта исполнителя: я буду вас перебивать, ваши проблемы не имеют значения, в отличие от моих. Вы в ответ не пошли в контрнаступление, не проявили волю. Поэтому ваш акцепт на уровне действий звучит так: согласен, вы можете меня перебивать, давайте разбирать ваши проблемы вместо моих. Так вы стали жертвой чужого авторитетного влияния.

Человек, который продемонстрировал покорность, будет удерживаться в ней негласным социальным контрактом, который заключил добровольно. Отныне «договор» обязывает улавливать малейшие желания нового «лидера» и бояться не оправдать его желаний. Поскольку неподчинение может не только привести к отказу авторитета сотрудничать, но и запустить полную перестройку отношений между сторонами такого контракта.

Как я уже говорил, сам акт неподчинения потребует от жертвы авторитета мобилизовать все внутренние ресурсы. И главное – человеку придется перейти от сомнений и вежливых возражений к решительным действиям, а их психологическая цена колоссальна. Поэтому многим людям тяжело изменить своему слову, если они