молодых умных людей, которым не хватает инициативности, чтобы учиться с нуля, вникать в процессы, понимать коллег и ощущать реальность.

В конце 1990-х годов Uniqlo опубликовала вакансию: «Требуются генеральные директора и руководители». Целью было найти людей, готовых стать лидерами, взять на себя ответственность и проявить управленческие способности в быстро меняющихся условиях. К ним быстро пришли талантливые специалисты из международных корпораций и консалтинговых фирм. Однако выяснилось, что многие не соответствуют ожиданиям Uniqlo. Распространено заблуждение, что руководящая должность – это гарантия, статус и комфорт. Но Янаи всегда был уверен в другом:

«Неважно, кто вы – руководитель или сотрудник, – каждый должен играть свою полученную роль и выполнять обязательства. Рабочее место не должно быть зоной комфорта. Мир меняется, и только тот, кто способен меняться вместе с ним, сможет продемонстрировать способности и выстоять».

Цель организации – реализация запланированной деятельности: предоставление услуг, выпуск продукции, создание и развитие клиентской базы. Со временем компания превращается в формальное и рутинное пространство. Чтобы такого не произошло, необходимо ее постоянное обновление и развитие – для того чтобы сотрудники могли делиться знаниями, опытом и создавать синергию.

Президент Янаи стремится сформировать дисциплинированную рабочую среду, в которой каждый сотрудник полностью вовлечен в общее дело и может реализовывать свой потенциал.

«Если вы как сотрудник сосредоточены только на текущей задаче, вам будет не хватать скорости и результативности. Работа – это не только то, что перед глазами, но и то, что произойдет через неделю или месяц. Нужно понимать, чем живет команда, что планируют лидеры и коллеги, чтобы выстраивать свои действия с опережением. Проблема в том, что многие ошибочно думают, что компания работает на автопилоте, – но это не так».

Сотрудники с низкой скоростью и результативностью не интересуются тем, что думают и делают старшие, они выполняют лишь то, что им поручено. Они склонны судить других строже, чем самих себя, и избегают сотрудничества.

Человек, который чувствует ответственность, регулярно сверяет свою работу с общей картиной. Он действует так не потому, что его обязали, а потому что осознает свою роль. Такой сотрудник не жалуется и редко говорит «нет». Он постоянно задает вопросы: «Все ли хорошо?», «Как я могу это улучшить?», «Какой способ для этого лучше?». У таких людей другой темп работы: они чувствуют, как возникают и исчезают возможности, стремятся повысить результативность, зная, что медлительность приближает кризис, а решительность – успех.

Одно дело – накапливать знания и изучать новое, совсем другое – быть продуктивным и креативным в бизнес-среде.

Поэтому в правильно устроенной организации выпускникам школ, колледжей, вузов и аспирантур приходится начинать с нуля. Специальные знания или владение языком – это лишь инструмент для выполнения работы. Эти умения нужно постоянно развивать, потому что их всегда недостаточно. Если у вас правильный настрой, стремление учиться, желание работать и базовая выносливость, то вы сможете овладеть чем угодно. Возможности для обучения широки, и при высокой мотивации процесс освоения новых знаний можно значительно ускорить. Только оказавшись в реальной рабочей среде, начинаешь понимать, насколько бесполезно учиться ради оценок и что настоящие навыки оттачиваются в действии. Знания, которые вы получаете в университете за четыре года, можно освоить за полгода, если есть срочная потребность или необходимость в этом на рабочем месте.

Вот почему рекрутеры Uniqlo оценивают не квалификацию или баллы, а потенциал кандидата. Они ищут людей с большими амбициями, жаждущих знаний, обладающих сильной мотивацией, человеческой зрелостью и способностью вести за собой, работать в команде и вдохновлять других. Такие сотрудники обладают огромным потенциалом.

Подходит ли ваше мышление под фразу «Хвост виляет собакой»?

Сатоши Оногучи, занимавший должность представителя Uniqlo в Сингапуре и присоединившийся к бренду GU в качестве вице-президента, начал карьеру в Uniqlo в 1996 году после окончания университета. Будучи студентом, он подрабатывал днем и ночью, чтобы оплатить обучение. На ярмарке вакансий перед выпуском его внимание привлекла неизвестная компания, обещавшая «полную меритократию», карьерный рост для молодых сотрудников и зарплаты в зависимости от результатов. Оногучи тогда подумал: «Если я приду в эту компанию и буду усердно работать, то смогу вырваться из бедности». Так он оказался в Uniqlo.

«В 1996 году я начал работать в столичном магазине. Работал не покладая рук, даже задумывался, подходит ли мне эта работа. Я пришел с целью стать управляющим, но на самом деле столкнулся со множеством проблем – от плохого управления до низких продаж. В результате многие хотели уволиться, и я каждый день беспокоился. Постоянно думал: “Как мне действовать?”, “Как мотивировать коллег работать активнее?”, “Как улучшить магазин?”. Продумывал шаг за шагом и сразу реализовывал улучшения. Этот подход помог за короткий срок стать управляющим магазином, потому что я относился к делу как к собственному бизнесу».

Оногучи вспоминает, как благодаря его усилиям преобразилась торговая точка. После полугода работы в первом магазине он перевелся в другой и стал управляющим. Почувствовав радость, он решил расти дальше и спустя год ушел в магазин с бо́льшим оборотом.

Следующим этапом стала должность супервайзера – Оногучи должен был помогать местным магазинам и управляющим добиваться успеха. Он признался, что с трудом справлялся с новой ролью: «Я был менеджером небольшого магазина с 10 сотрудниками, и мысль о том, чтобы управлять пятью или шестью торговыми точками одновременно, вызывала у меня беспокойство». Не найдя стабильности и испытывая трудности, он даже подал заявление об уходе во время весеннего сезона следующего года. Несмотря на всю поддержку от окружающих, тревога за будущее его не покидала.

Летом, когда решение было почти принято, с ним поговорил бывший супервайзер. Этот человек не произносил: «Не бросай» или «Лучше продолжать работать». Он выслушал историю и задал простые вопросы: «Что собираешься делать дальше?» и «Сколько удалось накопить?». Также вспомнил и пересказал прошлый разговор с Оногучи, когда тот только пришел в компанию и заявил: «У меня есть определенные цели, и я хочу быть управляющим магазином».

Во время этого разговора Оногучи задумался: «Почему я вообще волновался?» Тревога отступила, и ему стало легче. Он рассказывал, что тревожность по поводу неопределенного будущего и разочарование от мыслей о том, сможет ли он адаптироваться к новой среде, исчезли, словно рассеявшийся туман. Когда они прощались, начальник ему сказал: если Оногучи пожалеет о своем решении, то он всегда может с ним связаться. Окрыленный после беседы, Оногучи написал ему уже на следующее утро.

Прошел всего день. Но за это время вакансия управляющего уже была занята. Несмотря на это, Оногучи не расстроился и с решимостью произнес: «Да, я начну все с самого начала». В то время Uniqlo запускала новые бренды – Famiclo и Spoclo – в рамках стратегии