если компания занимает лидирующую позицию на рынке, преимущество продлится максимум несколько лет. Жизненный цикл продуктов сокращается, а значит, необходимы постоянные обновления. Президент Янаи отмечает: «О прошлых успехах следует как можно быстрее забыть». Постоянные изменения и инновации – единственный способ выжить.

После выхода на биржу Хиросимы в 1994 году внутри Uniqlo начало возникать чувство облегчения: «Наконец-то». Несмотря на то что общий объем продаж увеличивался, темпы роста в каждом магазине замедлялись. Более того, обслуживание клиентов стало однообразным из-за чрезмерной зависимости от мануалов. В то время руководство компании считало, что формат «Дешевые, но качественные товары» отпугивал клиентов.

Еще одной проблемой стало отсутствие эффективной коммуникации между штаб-квартирой и магазинами. По мере того как в сознание сотрудников проникала дилетантская установка о том, что нужно просто следовать указаниям, разрыв между центральным офисом и торговыми точками только увеличивался. Распространилось ошибочное представление, будто в компании существуют две разные группы: одни думают, другие выполняют. Это привело к ситуациям, когда при возникновении проблемы в штаб-квартире заявляли: «Магазины действовали неправильно», – а те, в свою очередь, выдвигали обвинение: «План главного офиса был неправильным». Это было типично для плохой компании, когда ответственность перекладывалась с одного на другого. Так возник стиль управления, где главной была штаб-квартира, оторванная от реальности на местах. Сформировалась система, в которой один сильный отдел управлял остальными, не задумываясь.

Однако, когда дела ухудшились и все начали ощущать кризис, стало очевидно: спасение в управлении «снизу», в работе с клиентами, в укреплении контакта между магазинами и покупателями. Это осознание вызвало внутреннюю потребность пересмотреть корпоративную структуру.

Один из руководителей вспоминал:

«По мере роста компании мы начали ориентироваться на руководство, а не стремиться к повышению эффективности. Вместо постоянного совершенствования мы просто следовали правилам. Все чувствовали, что необходимо вырваться из такого состояния».

В июне 1998 года президент Янаи объявил о «реформе ABC» перед всеми сотрудниками и руководителями. ABC – аббревиатура от All Better Change, что означает «Сделать все лучше». Целью стало возвращение к клиентоориентированному подходу: пересмотру всех бизнес-процессов с точки зрения потребителя и проведение постоянных улучшений, направленных на сокращение затрат.

Думай, когда работаешь, – работай, когда думаешь

Когда люди говорят «Я не буду» или «Я не могу» и вы спрашиваете, почему их работа не системна и не структурна, они отвечают: «Я хочу трудиться в компании, где все правильно организовано». Но, если посмотреть на это с другой стороны, можно сделать вывод, что тот, кто жалуется, сам неорганизован. Если вы осознаете, что работа построена неэффективно, то должны проявить инициативу и начать менять систему самостоятельно.

Большая ошибка думать, что одна лишь система гарантирует успех. Слепо полагаясь на нее, вы становитесь ее заложником. Но если научитесь грамотно использовать систему, то ваши возможности кратно возрастут.

В 1997 году Uniqlo создала собственное хранилище данных, которое было расширено и доведено до уровня полноценного управления данными в рамках реформы ABC. В октябре 1999 года в центре Токио открылся Центр развития розничной торговли для разработки информационных систем. Системная реформа приняла серьезные обороты. Основываясь на стремлении предоставить качественные и доступные товары широкому кругу потребителей, компания активно развивала сеть магазинов с прямым управлением и внедряла сквозное управление этапами – от планирования до продаж. Для анализа и эффективного использования объемов бизнес-данных, созданных в организациях, хранилище было интегрировано с системами логистики, производства, заказов, управления запасами и планирования продаж. Были поставлены следующие цели по реализации стратегии:

• Построение новой бизнес-модели, способной постоянно получать поддержку от клиентов.

• Создание системы, в которой управляющие магазинами берут на себя инициативу в продажах.

• Синхронизация продаж и производства – вплоть до конкретного стиля, цвета, размера и т. д.

• Быстрая и точная реакция на запросы клиентов через визуально понятные и креативные предложения, исключая потери из-за отсутствия нужных товаров.

Раньше менеджеры управляли магазинами, полагаясь на лидерские качества, а управление компанией строилось на интуиции руководителей. Однако для устойчивого роста этого оказалось недостаточно. Требовались тщательный анализ и количественная оценка данных, которые поступали из каждого магазина, чтобы использовать их максимально эффективно.

В июле 1988 года Uniqlo представила POS-систему, обеспечивающую сбор данных о продажах и внутренней отчетности по всей стране, – раньше большинства конкурентов. Тем не менее ограничения системы были ощутимы. Благодаря реформе ABC, запущенной в июне 1998 года, Uniqlo вышла за рамки существующей модели управления продажами и разработала комплексную информационную систему, охватывающую планирование продукции, производство и сбыт.

Ключевым элементом реформы ABC стало формирование профессиональной команды менеджеров и внедрение практики тотального управления[20], сосредоточенной на них. Руководство магазинами изменилось и направилось на воспитание настоящих управленцев. Так как ожидания клиентов могли немного отличаться от одного магазина к другому, то каждый филиал действовал автономно в контроле продаж и запасов. А штаб-квартира собирала данные в режиме реального времени, чтобы оперативно корректировать производственные планы и минимизировать потери от дефицита товаров.

Каждый отдел перешел к полной цифровизации: фиксировались и анализировались данные о продажах, мнения персонала, отзывы клиентов и рыночные условия – все это использовалось для прогнозирования будущего спроса. На основании этого формировались производственные и складские планы, а также стратегия продаж. После финального утверждения направления запускались производственные планы и заказы, поставки были строго по графику. На этом этапе целью было полностью продать товар. Постоянное совершенствование этого цикла за счет повышения точности и скорости позволяло сократить процент упущенных возможностей и увеличить прибыль.

Благодаря системе управления партиями товара, менеджеры могли отслеживать продажи в реальном времени. Если продукт продавался хуже ожидаемого и рисковал остаться на складе, можно было оперативно смоделировать эффект от снижения цены: какой объем будет реализован при той или иной скидке. Такая аналитика позволяла быстро реагировать на ситуацию на местах. При этом обратная связь от покупателей и персонала оперативно обрабатывалась и учитывалась при разработке продуктов.

Когда я посетил каждый магазин Uniqlo после интервью в головном офисе, то увидел, как сотрудники бегали туда-сюда между торговыми точками, складами и офисами, неся бумаги с данными. Работники штаб-квартиры внимательно изучали собранную информацию, чтобы сделать точные прогнозы и скорректировать действия. Это и есть та самая привычка «думать во время работы». Один из менеджеров магазина отметил: «Мы добиваемся успеха благодаря инновациям в самом процессе работы – двигаясь туда, где все происходит, и постоянно анализируя данные. Без постоянного размышления невозможно найти ответ».

Компания использует данные, поступающие из магазинов по всему миру – именно там происходит контакт с покупателем, – в качестве основы для создания наиболее конкурентоспособных продуктов. Такой подход возможен, потому что все сотрудники компании ориентированы на реальность и результат, опираются на опыт прошлого и прогнозируют будущее.

В последние годы Uniqlo активно