стереотип и выйти за рамки здравого смысла. Компания четко определила направление – предлагать продукцию высочайшего качества по самой низкой цене.

Ключевой момент наступает, когда покупатели начинают понимать, что дешево – не значит плохо. Это справедливо и для производителей.

Если они считают, что не смогут обеспечить высокое качество за такую цену, то тогда упускают возможность как для роста, так и для существования. Uniqlo развивается благодаря вере, что можно создавать качественную одежду, используя лучшие материалы, при этом не увеличивать цену. Именно такие продукты сейчас занимают лидирующие позиции на рынке.

В интервью представители Uniqlo единогласно заявили: «Мы не продаем дешевые товары, которые неспособны вызывать эмоции и дарить мечты». Эта мысль стала концепцией компании с момента открытия магазина в 1998 году в Харадзюку, Токио. Uniqlo наглядно показала, что возможно делать вещи, которые одновременно качественные и доступны по цене.

Другие компании отчаянно пытались найти собственные способы, но не смогли воплотить их также эффективно, поэтому потерпели неудачу. Чтобы продавать хорошую одежду по низким ценам, необходимо иметь волю следовать тщательно продуманному плану и поддерживать безупречное качество. Uniqlo придерживается двух принципов:

1. Искреннее отношение к клиентам

Ответственное управление Uniqlo заключается в производстве одежды со всей душой по доступной цене. Постоянное повышение качества – это проявление уважения и признательности клиентам.

Исходя из этого принципа, Uniqlo напрямую управляет всеми процессами: от планирования, производства и логистики до продаж. Это позволяет компании создавать дешевую, но качественную одежду, повышать эффективность и исключать лишнее, а также максимально соответствовать ожиданиям потребителей.

Если не уважать и не ценить постоянных клиентов, то сложно донести до них свою философию, и желание производить хорошую продукцию постепенно ослабевает. Тояма, бывший менеджер крупного магазина в Токио, отметил:

«Безусловно, продукт важен, но прежде всего мы должны впечатлить клиентов, чтобы они захотели купить его у нас, увидев отношение компании и сотрудников. Поэтому при найме в первую очередь обращают внимание на личность человека и его отношение к работе».

2. Дорожить каждой секундой

Это подразумевает развитие способности быстро реагировать на потребности клиентов в зависимости от смены сезонов. В Uniqlo пришли к выводу, что сложно удовлетворить потребителей привычными методами, поэтому решили искать собственный путь. Один из сотрудников поделился впечатлениями:

«Когда я только пришел в компанию, меня многое удивило. Я работал портным, и время, необходимое для того, чтобы распустить шов, раскроить брюки, сшить их и завершить процесс, здесь отсчитывается буквально в секундах».

На первый взгляд кажется, что это обычные вещи, которые может сделать каждый, имея немного практики, но в Uniqlo все иначе: нельзя терять ни одной секунды, иначе это отразится на результате. В компании стараются донести до каждого сотрудника, что для того, чтобы стать № 1 в мире, нужно быть № 1 во всем, что ты делаешь. Поэтому концепцию «Время – деньги» объясняют даже сотрудникам на неполной ставке и временным работникам. И доносят до них, что если они будут тратить время впустую, то достичь удовлетворенности клиентов – основной цели компании – не получится.

Непостижимое, неповторимое, невообразимое

Флисовая одежда существовала еще до того, как Uniqlo сделала ее модной. Преимущество этого материала – легкость при высокой теплоизоляции, благодаря чему он широко применялся при изготовлении альпинистской, зимней и спортивной одежды, а также в качестве подкладок для пальто и джемперов. Однако ассортимент таких изделий был ограничен по цветам и дизайну, а стоимость была достаточно высокой. Флисовые вещи обходились не менее чем в 10 тысяч иен, даже в дисконтных магазинах минимальная стоимость была 5 тысяч иен.

Почему же дорогой флис, ранее используемый для изготовления специальной одежды, вдруг оказался на пике интереса? Все дело в Uniqlo, которая привлекала внимание покупателей уникальным сочетанием доступной цены (1900 иен), высокого качества и исключительной концепции магазина.

В 1997 году продалось 800 тысяч единиц одежды. Тогда Uniqlo закупала флис в США у компании Malden Mills, признанного мирового лидера в производстве этого материала, и продавала его по цене от 4900 до 5900 иен. Увидев большой потенциал в таких объемах продаж, президент Янаи вспомнил корпоративную философию – «Высокое качество по самой низкой цене» – и задумался о создании флисовых изделий, которые смог бы позволить себе каждый.

В 1998 году Янаи начал искать производителей флиса в Японии и обратился также к китайским фабрикам, специализирующимся на переработке сырья. Руководители фабрик, менеджеры по производству и разработчики продукции совместно пытались создать прототип, но добиться ожидаемого блеска и тепла флиса не смогли. Тогда было принято решение обратиться за помощью к ведущей японской текстильной компании Toray. Получая от них сырье, Uniqlo делала пряжу в Индонезии, а последующую обработку – в Китае. Контролируя весь производственный процесс, от окраски до пошива, компания в итоге добилась баланса между качеством и ценой.

Так была определена стратегия: инвестировать в высококачественные материалы, использовать передовые технологии производства, снижать затраты на рабочую силу и системы массового производства.

Целью продаж на первый год в 1998-м было 2 миллиона экземпляров. Это решение сопровождалось огромным риском: требовалась высокая скорость производства и реализации, особенно для одежды, от которой зависел успех или провал всего сезона. В каждом отделе – от планирования и разработки, закупок и дизайна до связей с общественностью, продаж, финансов, дистрибуции и поддержки бизнеса – изначально прозвучали сомнения: «Это невозможно» и «Это слишком сложно». Поэтому команда провела множество симуляций, определила возможные риски и разработала сценарии реагирования.

Существующие флисовые изделия для активного отдыха предлагались только в красном и небесно-голубом оттенках. Uniqlo расширила цветовую гамму, чтобы предложить покупателям базовую, легко сочетаемую повседневную одежду, доступную по цене и приятную в носке.

Благодаря сотрудничеству с китайскими заводами удалось снизить производственные затраты и наладить быстрый массовый выпуск. А внедрив параллельно японское мастерство, компания добилась высокого качества и низкой цены. Инновационное управление логистикой позволило увеличить товарооборот, сократить запасы на складе и оперативно изготовить популярные модели.

Большинство компаний, выпустивших успешный товар, в следующем сезоне сокращают объемы производства, опасаясь падения спроса. Uniqlo, напротив, увеличивала объемы год за годом и демонстрировала высокие продажи. В 1999 году при плане в 6 миллионов изделий было продано 8,5 миллиона, а в 2000 году вместо запланированных 12 миллионов – целых 26.

Для улучшения качества и ускорения закупок продукции в апреле 1999 года открыли офис управления производством в Шанхае, Китай. В сентябре того же года – в Гуанчжоу, что позволило разработать эффективную комплексную стратегию реагирования.

Разрушая стереотип о том, что флис – это дорого и безвкусно, Uniqlo совершила настоящий прорыв: бренд установил цену всего в 1900 иен и предложил покупателям более 15 разнообразных цветов и широкий ассортимент моделей. Компания тем самым не только преодолела ценовой барьер, но и изменила представление о флисе как о скучной и однотипной одежде. Большой выбор продукции и низкая цена привели к