а ценность ощущается на всех уровнях. Настоящий Uniqlo отстаивает свою философию. Чтобы изменить представление о том, что «дешевые вещи – это хорошо», были разработаны инновационные материалы и повышено качество. Благодаря этому появились продукты, которые может производить только Uniqlo: HeatTech, AIRism и Ultra Light Down.

Однако компания по-прежнему мечтает об изменениях, что, в свою очередь, создает определенные ожидания у клиентов. Двигатель роста – удовлетворенность потребителей, обновление ассортимента и контроль за тем, чтобы продукция не устарела. Компания нацелена перейти от «относительно» хорошего уровня к «абсолютно» хорошему, став мировым брендом № 1.

«Иногда определенная модель одежды внезапно хорошо продается и помогает компании стремительно расти. Однако тренды быстро угасают и становятся неактуальными для клиентов. Флис, который раньше славился своими невообразимыми продажами, утратил прежнюю популярность. HeatTech, несмотря на его триумф, в будущем может постичь та же участь. Вот почему нам необходимо всегда создавать что-то новое», – сказал президент Янаи в интервью. Он подчеркнул, что необходимо усвоить урок: и трудности, и подъемы – временные. Нужно быть начеку, чтобы случайно не уступить место новому конкуренту. Поэтому стоит всегда бросать себе вызов и искать новые пути для роста.

• «Почему нашу одежду не покупают?»

• «Что мы можем сделать, чтобы клиент снова вернулся?»

• «Что сейчас в тренде у клиентов?»

• «Какую ценность мы можем вложить в наши изделия, чтобы люди предпочли их другим товарам?»

Президент Янаи и сотрудники Uniqlo постоянно работают, задавая себе эти вопросы. Ответы они находят, внимательно слушая истории и отклики клиентов, которые дают неожиданные идеи и подсказки. Прислушиваться к покупателям жизненно важно. Также важно замечать и тех, кто пока не стал клиентом бренда. Цель компании – понять, чего на самом деле хотят эти люди: выявить скрытый спрос. Поэтому постоянно спрашивайте себя:

• «Действительно ли наша работа помогает привлекать новых клиентов?»

• «Не упускаем ли мы ценную возможность?»

• «Не делаем ли мы только то, что нам говорят делать?»

• «Не теряем ли мы суть, концентрируясь на рутине?»

Продажи без усилий, заставляющие кошельки клиентов открываться самостоятельно

Президент Янаи подходит к бизнесу с пониманием, что одно лишь следование плану или теории не приведет к развитию. Поэтому придерживается принципа «Девять раз проиграть, но на десятый победить». За его спиной стоит горький опыт неудач: до основания Uniqlo Янаи пробовал заниматься продажей дорогой мужской одежды, женской одежды, открывал бургерную и кафе.

Он прекрасно понимает потребности клиентов и считает, что настоящее управление заключается в умении находить баланс между противоречивыми требованиями – например, предложить одновременно качественный и дешевый товар. Вот что Янаи говорил по этому поводу:

«Какая польза в том, чтобы делать то же, что и другие, или заниматься тем, что не оказывает никакого влияния на общество? Разве великие компании не ведут деятельность, которая в каком-то смысле близка к социальным движениям? Даже если прогресс будет медленным, сохраняйте внешний фокус и не забывайте о потребностях клиента – тогда вы естественным образом придете к своей миссии перед обществом».

Как у президента Янаи, унаследовавшего небольшую швейную мастерскую от отца, возникли такие мысли? Еще до создания собственного бизнеса он примерно раз в год ездил за границу, где ходил по торговым районам и университетам. Однажды, заглянув в магазины американских университетов, он заметил, что там продавали не только книги и канцелярию, но и одежду. Янаи увидел, как студенты выбирали и покупали одежду так же легко, как тетради и ручки, и вдохновился: «Вот оно!» Он также обращал внимание на эффективность выкладки товаров, на то, как они представлены и как на них реагирует потребитель. Именно в тот момент он понял, что должен основать компанию, способную предложить ценные товары по максимально доступной цене.

2 июня 1984 года в Хиросиме открыли Unique Clothing Warehouse. Как следует из названия, это был специализированный магазин складского типа, предлагавший уникальную повседневную одежду. Именно он стал прототипом сегодняшнего Uniqlo – первой торговой точкой бренда.

В настоящее время многие магазины расположены в центральных районах, но в момент открытия первого было принято осознанное решение разместить его немного вдали от главных торговых улиц. За неделю до открытия была проведена масштабная рекламная кампания: раздавали листовки у станций и в торговых районах, транслировали объявление по радио и местному телевидению. Открытие назначили на шесть утра – невообразимое для того времени решение. Магазин одежды для массовой аудитории, работающий с рассвета, – идея, полностью противоречащая здравому смыслу.

Рынок повседневной одежды тогда был небольшим. Раннее время открытия было выбрано с целью привлечь больше молодых покупателей. Большинство торговых точек начинали работу около 10 утра, что делало их недоступными для школьников – основной клиентской базы. Поэтому Unique Clothing Warehouse открывался ранним утром, чтобы они успели зайти до начала занятий.

Также компания хотела избежать большого наплыва людей, который мог привести к заторам и нанести ущерб району. Опасения возникли после того, как в дату открытия магазин оказался переполнен: посетители находились внутри и снаружи в течение всего дня. Поэтому покупателям выдавали билеты и запускали их по порядку. Даже с учетом ограниченного потока отследить количество людей, покидающих магазин после покупок, было сложно. Каждое утро был такой поток студентов, что несколько дней приходилось ограничивать вход. Ожидающим в очереди раздавали булочки и молоко, чтобы они могли перекусить. Янаи вспоминал ситуацию так:

«Очередь все росла и росла, и размер толпы пугал».

Причиной удивительного ажиотажа стала концепция «Одежда, которую может носить каждый», без ограничения целевой аудиторой. Благодаря этой стратегии и формату в магазин-склад стали приходить разные покупатели: школьники, студенты, домохозяйки и даже пожилые мужчины. Это было начало, которое показало потенциал повседневной одежды. Немаловажную роль для привлечения клиентов сыграла низкая цена – 1000–1900 иен.

Увидев бурную реакцию на первый магазин, президент Янаи убедился, что избранный путь был верным. Подобный феномен впоследствии наблюдался и в других магазинах, но именно успех первого вдохновил сотрудников Uniqlo и вселил в них огромную уверенность.

Два принципа, учитывающие как цену, так и качество

Большинство людей считают, что бренды можно разделить на две категории: первая – дорогие и качественные, вторая – дешевые и посредственные. Другими словами, первая категория – это бренды, чья ценность сохраняется на протяжении долгого времени, как в выражении «Хорошо худо не бывает». Вторая не оправдывает цены, как в выражении «Скупой платит дважды».

Секрет стремительного роста организации заключается в повышении удовлетворенности потребителей, которая приводит к увеличению покупательской способности и лояльности. С точки зрения здравого смысла стоит учитывать и цену, и качество, однако между ними существует противоречие: если цена низкая – значит, и качество плохое, а если качество хорошее – то и цена высокая. Но Uniqlo удалось разрушить этот