октябре того же года. Как следовало из названия, Spoclo был ориентирован на спортивную повседневную одежду, включая спортивные костюмы, обувь и сопутствующие товары. Целевая аудитория – мужчины от подросткового возраста до 30 лет. Famiclo был семейным магазином, в котором продавали в основном одежду для женщин 20–30 лет и детскую одежду.

Оба бренда, используя опыт Uniqlo, действовали активно и увеличивали количество магазинов. Spoclo до 17, Famiclo до 18. Однако уже в течение года некоторые точки закрылись, а часть была переименована в Uniqlo. Причина была в низкой рентабельности. Концепция Famiclo заключалась в том, что семья сможет приобрести все необходимое в одном месте, но ассортимент оказался ограниченным. В результате часть товаров, изначально предназначенная для Uniqlo, была поставлена в Famiclo, где спрос оказался значительно ниже.

В итоге ни Spoclo, ни Famiclo не смогли отстроиться от основного бренда. Компания попыталась диверсифицировать[13] бизнес, но в итоге изменила стратегию и снова сфокусировалась на Uniqlo.

Даже такие всемирно известные линейки продуктов, как HeatTech и AIRism, на самом деле получили поддержку благодаря успешному опыту работы с детской одеждой Banmini и провалу Spoclo. Например, при разработке детской и спортивной одежды было замечено, что ткани должны эффективно отводить влагу и обеспечивать максимальный комфорт при высокой активности. Это осознание легло в основу сотрудничества с компанией Toray, лидером передовых технологий в текстильной сфере. Результаты применили и к одежде для взрослых. Этот пример показывает, почему так важно использовать полученный из неудач опыт для достижения успеха в будущем.

Любой организации для выживания необходимо искать новые источники дохода.

Потеря темпа ведет к снижению продаж, сокращению доли на рынке и дефициту ресурсов, что в конечном счете потребует реструктуризации и даже приведет к банкротству. Освоение новых технологий производства продукта, выход на неизведанные рынки всегда сопряжены с жертвами. Можно потерять вложенные деньги, а сотрудники могут столкнуться с выгоранием. Тем не менее организациям важно принимать новые вызовы ради общего будущего. Кто-то должен взять на себя ответственность за прокладывание пути в «неосвоенные земли», несмотря на возможные трудности и неудачи. Если в компании нет талантливых и смелых людей, готовых взять на себя эту роль, то будет трудно рассчитывать на стабильное развитие. Но как мотивировать сотрудников идти на риск, если это может повлечь за собой негативные последствия?

Таким смелым человеком для Uniqlo стал Осаму Юноки. Он возглавил «экспедицию» по освоению новых направлений в бизнесе.

С момента основания Uniqlo внедрила систему, позволяющую сотрудникам проявлять инициативу и пробовать себя в новых сферах по собственному желанию. В 2001 году, в процессе обсуждения стратегии диверсификации на совете директоров, Юноки предложил заняться овощным бизнесом. Он считал, что в этой области на тот момент была слабо развита структура производства и распределения и, улучшив ее, можно достичь успеха. К тому же его семья владела овощной лавкой, он чувствовал уверенность и ответственность за реализацию идеи.

В конце концов президент Янаи одобрил инициативу, сказав: «Давайте сделаем это». С сентября по ноябрь 2001 года компания проводила полевые исследования, посещая фермерские хозяйства по всей Японии, где применялся метод земледелия нагата – технология, предполагающая минимальное использование химических удобрений. В январе 2002 года Uniqlo объявила в СМИ о запуске нового проекта, а уже в сентябре создала дочернюю компанию FR Food, во главе которой встал Юноки. В ноябре того же года начались продажи и онлайн-набор участников в рамках концепции «Здоровые овощи, заслуживающие доверия».

Бизнес столкнулся с сопротивлением как внутри компании, так и за ее пределами. Юноки говорит, что часто задавался вопросом: «Почему сотрудники такие пассивные? Неужели из-за того, что живут от зарплаты до зарплаты?» Реакция прессы была неоднозначной. Одни восхищались: «Uniqlo может преуспеть» и «Уникальная идея в стиле Uniqlо», – другие выражали скепсис: «Да куда им в овощной бизнес?» Благодаря высокому уровню доверия к бренду первые результаты были обнадеживающими – более 10 тысяч онлайн-участников и открытие шести магазинов.

Это стало хорошим стартом для Uniqlо. Но цены были значительно выше рыночных: 5600 иен за два помидора, 700 иен за килограмм лука и 450 за литр молока. Кроме того, компания несла убытки из-за утилизации испорченных продуктов, а ни один из управленческих инструментов и ноу-хау, накопленных в розничном бизнесе одежды, не смог быть эффективно применен. Сбои в логистике тоже усугубили ситуацию. В результате в июне 2004 года овощной бизнес был закрыт. Окончательный убыток составил около 2,8 миллиарда иен.

Начать новый бизнес несложно. Гораздо важнее уметь его масштабировать и стабильно развивать, одновременно расширяя клиентскую базу.

Uniqlo извлекла из прошлых неудач важный урок: запустить проект может каждый человек с деньгами, но настоящее мастерство – сделать его прибыльным и способным к воспроизводству и росту.

Кризис показывает ваши истинные возможности

Неохотные телефонные звонки, слабая поддержка на работе, формальные обучающие программы, атмосфера бездействия, где проще критиковать, чем предпринимать реальные шаги. Совещания, на которых обсуждают только причины, почему что-то невозможно сделать, но не предлагают решений. Семинары, где говорят лишь о проблемах, а не возможностях. Организации, где раздают указания, но нет тех, кто может их выполнить. Временные обязательства, которые никто не соблюдает. Мероприятия без подготовки. Сотрудники, ждущие признания, но не желающие развиваться…

Звучит жутко. Но разве это не портрет множества современных компаний? Есть вещи, которые, как мы думаем, необходимо исправить, но при этом мы считаем, что это сделать невозможно. С таким подходом легко пойти ко дну. Даже если все начиналось хорошо, игнорирование слабых мест рано или поздно приведет к упадку.

Президент Янаи называет такие компании «мертвые организации». Он сам начал путь в отрасли, которую многие считали умирающей, – и построил успешный бизнес. Он часто повторяет:

«Я не думаю, что существует красный океан[14]. Но если вы создадите компанию, в которой люди действительно хотят работать, и кардинально улучшите качество и сервис, для вас откроется голубой океан[15]».

По-настоящему сильные компании проявляют мастерство именно в кризисные времена.

Именно тогда чаще всего и происходит изменение рейтинга отраслей. Истинное качество управления и стратегии раскрывается не в благополучное время, а в условиях нестабильности. Как отметил в интервью бывший генеральный директор Uniqlo Наоки Отома:

«Сотрудники Uniqlo должны уметь четко донести до клиентов, почему именно наша продукция заслуживает их внимания. И при этом не использовать кризис как оправдание».

Компания демонстрировала рост даже во времена так называемых «потерянных 20 лет» в Японии[16] и продолжала развиваться в условиях глобального экономического спада, вызванного мировым финансовым кризисом. Это породило выражение «Когда наступает кризис, Uniqlo процветает».

Во времена экономических потрясений потребители сокращают расходы, становятся равнодушными к ярким витринам и переходят в режим экономии, который полностью отличается от режима потребления в периоды подъема.