в момент вступления в партнерские соглашения. Этот свод позволит, с одной стороны, обеспечить стабильность и предсказуемость партнерства, потому как поможет избежать пересмотра взаимных долей при первом же подозрении в нарушении баланса взаимных вкладов. С другой стороны, на время «притирки» должен включаться режим пересмотра договоренностей, позволяющий исправить ошибки в первоначальном восприятии ситуации каждой из сторон.

Как только появляются долгосрочные цели, становится важно, как люди относятся друг к другу, поскольку на длительном горизонте взаимодействия риск конфликта увеличивается. Здесь на первый план выходит способность согласовывать решения, учитывающие интересы каждого из участников в новых обстоятельствах, и возможность в определенных случаях пересматривать цели.

Согласен, далеко не все можно предусмотреть на старте, если речь идет о сколько-нибудь значимом горизонте взаимодействия. Ведь по мере движения проекта часто меняется внешняя среда, что требует переоценки всего целеполагания и его привязки к измененному контексту. И чтобы одинаково понимать маршрут, ваши карты реальности должны быть синхронизированы. Вот почему важны общие основания для пересмотра целей и допустимые подходы к их достижению.

Существует удивительно простой механизм выработки общего целеполагания: достаточно настроить распределение прибыли и убытков так, чтобы вы радовались и огорчались одним и тем же вещам. Чудо взаимозависимости снова проявит себя и ваши цели станут тождественными. Когда один партнер зарабатывает на процессе, а другой – на результате – о единых целях можно забыть. Идеальное партнерство возникает, только когда люди вместе теряют и вместе зарабатывают. Именно здесь возникают реальные долгосрочные отношения.

Партнерам стоит искоренить ситуации, когда риски в проекте ложатся целиком на одного человека. Ведь тогда другой будет заинтересована в агрессивных стратегиях роста, основанных на неразумном и бесконтрольном расходовании чужих ресурсов. Такая стратегия разумна с точки зрения стороны, которая ничем не рискует, но убийственна для партнерства. Есть мизерный шанс, что такой подход приведет к взрывному росту проекта и его прибыльности, и большая вероятность, что партнерство прекратится из-за конфликта, связанного с несправедливым распределением стимулов и рисков, или даже из-за банкротства стороны, принявшей на себя избыточные обязательства.

Безусловно, есть огромное количество вариантов, при которых мотивации сторон лишь частично пересекаются. Но факты неумолимы: чем больше точек пересечений интересов и взаимозависимости, тем больше шансов на формирование эффективного партнерства, основанного на стратегии win-win.

Чтобы прочувствовать результат по-разному настроенных партнерских стимулов в процессе взаимодействия, напомню старый анекдот.

Молодой адвокат прибегает к отцу, старому адвокату, и радостно говорит:

– Отец! Я выиграл дело, которое ты вел 20 лет!

На что тот отвечает:

– Дурак ты, сынок. Благодаря этому делу я вас 20 лет кормил…

Я вспоминаю его каждый раз, когда консультанты или эксперты в развитии бизнеса, уверяют, что сотрудничество с ними принесет мне золотые горы, но при этом предлагают заплатить вперед.

В таких случаях лакмусовой бумагой служит их готовность разделить со мной риски в обмен на кратно большее вознаграждение по результату. Я с радостью предлагаю увеличенную сумму вознаграждения тем, кто обещает, что их знания помогут мне улучшить финансовый результат проекта при условии, что они предпочтут оплату по факту получения результата. Если они спокойно соглашаются, значит, с такими людьми можно выстраивать долгосрочные, истинно партнерские отношения: они верят в свои слова, которые не расходятся с делами. Что касается остальных, кто не готов разделить со мной радость конечного результата, я искренне радуюсь. Потому что на старте понимаю, что это лишь временные попутчики, слова которых – маркетинговые уловки, рассчитанные на впечатлительных и наивных слушателей.

Слишком категорично? Возможно. Но опыт делового взаимодействия утверждает: неравновесное партнерство, основанное на разных стимулах, продлится ровно до момента, пока не возникнет кризисная ситуация, обостряющая до предела внутренние противоречия, связанные с разными целями и ценностями.

Эту ситуацию можно сравнить с полетом вдвоем на легкомоторном самолете, когда у инструктора есть парашют, а у начинающего пилота нет, поскольку наставник уговорил не брать его, ссылаясь на свой опыт. Но вот двигатель неожиданно глохнет на высоте, и инструктор, вместо того чтобы до конца бороться за спасение компаньона и воздушного судна, выпрыгивает с парашютом, спасая свою жизнь. Оставляя при этом того, кто на него рассчитывал, один на один со смертельным вызовом.

Или другой пример – типовая ситуация, которые возникают во многих проектах по судебному финансированию. Истец для решения проблемы привлекает юристов, вносит полноценную абонентскую плату, но они не заинтересованы довести дело до финала. Зачем им добиваться результата, ведь они уже неплохо зарабатывают на процессе.

В результате человек исчерпывает материальные ресурсы, ищет внешнего финансирования у судебных инвесторов, которые готовы полностью разделить проектные риски. И первое, что делают эти специалисты, войдя в процесс, меняют юристов. Они наймут тех, кто играет по правилам взаимности и не против получить значимую часть гонорара после успешного исхода дела.

Но зачастую, когда нет возможности отказаться от партнерских отношений без новых значимых трат, разница в стимулах и мотивации находится в неразрешимом противоречии. И тогда эгоистично настроенный партнер проявит не самые лучшие качества, которые до этого момента скрывал под маской социально ожидаемого поведения. Он возьмет свое до копейки и полностью проигнорирует критерии разумности и справедливости, заменяя их соблюдением формальных юридических норм, дающих ему такое право. Эгоист будет всегда думать о себе и до поры скрывать это за дружелюбием и позитивом. Его логика проста, как у известного мультипликационного персонажа из анекдота моего детства:

– Гена, нам подарили 10 апельсинов. Каждому по восемь.

– Мой ушастый друг, как же по восемь, когда должно быть по пять?

– Ну, Гена, ничего не знаю. Свои восемь я уже съел.