научными концепциями и пересказать их понятным языком собственной бабушке. Следует признаться, что в области упрощения сложных мыслей и мне предстоит пройти немалый путь. Далеко не все мысли, содержащиеся в книге, мне удалось изложить так просто, как хотелось бы. Но не будь метода Фейнмана, страшно представить, насколько сложнее и непонятнее было бы повествование.

Изначально методика предназначалась для обучения: не просто автоматически заучить сложную тему, а понять ее истинный смысл. Но в целом она позволяет досконально подготовиться к любому выступлению. Техника Фейнмана включает четыре шага:

1.  Выберите тему выступления и запишите ее в блокноте.

2.  Запишите всю известную информацию по этой теме так, как будто вы пытаетесь объяснить ее другому человеку. Проговорите вслух написанное, чтобы понять, есть ли пробелы.

3.  Дополните объяснение, если это необходимо. Если оно получается слишком длинным или запутанным, значит, вы плохо разобрались в теме.

4.  Повторяйте объяснение до тех пор, пока оно не станет исчерпывающим. С каждым разом старайтесь упрощать свою речь. Используйте интуитивно понятные аналогии.

Благодаря объяснению и упрощению вы и сами начинаете лучше понимать идею. Ведь за сложными оборотами и научными терминами часто скрываются неумение выделить главное или плохое знание темы.

Далее переходите к фазе сбора информации. Нужно понять, какой отклик вызвала речь в мозгу собеседника. Справиться с этой задачей помогут старые добрые вопросы, о которых говорили, анализируя второй этап процесса убеждения в Главе 3.

Чтобы человек захотел общаться, следует дать ему весомый повод. И вряд ли есть способ лучше, чем попросить об обратной связи. Поэтому первый вопрос сформулируйте в форме просьбы. Тем самым вы:

1)  проявите уважение, ставя собеседника в этой ситуации выше себя, что окажется полезным позднее. По сути, даете собеседнику социальное подтверждение его статуса эксперта. Это активирует принципы социального взаимодействия и потребует от него проявления взаимной учтивости, ответа на вашу необременительную просьбу.

2)  используете эффект Бенджамина Франклина, о котором говорили ранее: «Кто однажды сделал вам добро, охотнее поможет снова, чем тот, кому вы сами помогли».

Побудив собеседника высказаться, вы получите представление об образе его мыслей. Но прежде чем понять, как на них воздействовать, нужно определить когнитивную модель, в которой находится партнер. Ведь, как гласит один из постулатов когнитивно-поведенческой терапии: «Не ситуация определяет, что чувствуют люди, но ее восприятие».

Глава 10

Правила формирования потенциала влияния

Попробуем взглянуть на проблему переговорного взаимодействия в логике системы «ключ-замо́к». В ней вы примерите роль замка́, определяющего форму, которую должен принять ключ, чтобы открыть его. «Ключом» будет поведение собеседника, которое должно измениться нужным вам образом, чтобы он получил желаемое. Можете на уровне вербального и невербального поведения задать условия договора, самостоятельно определив ту самую зону возможного соглашения, ZOPA, о которой шла речь в Главе 2.

По сути, следует представить, каким должно быть переговорное поведение и стоящие за ним правила (замо́к), чтобы у собеседника не было иного разумного выбора, кроме как принять правила игры (ключ). И только тогда переговоры могут завершиться положительным результатом. Но если оппонент не готов согласиться с нашим фреймом, взаимоотношения неминуемо зайдут в тупик, равно как и зашла бы в тупик попытка открыть замо́к не подходящим к нему ключом.

Но какими должны быть эти условия? Какое поведение приведет к максимальной выгоде от сотрудничества в долгосрочной перспективе? Что поможет не обмануться в ожиданиях и не попасть в руки манипуляторов? Думаю, уже догадались – поведение, основанное на ценностях партнерского фрейма, способствующее эффективной кооперации и формированию пространства доверия.

Но замо́к не может влиять на поведение ключа. А вы можете. Используя техники влияния, которым посвящена эта книга, вы способны посылать невидимые сигналы собеседнику о том, как он должен измениться. Они не только подскажут «правильный» ответ, но и побудят к его активному поиску.

В этой связи вспомним одну из причин турнирного успеха стратегии «око за око». Она могла создавать такую среду для других поведенческих программ, в которой было выгоднее сотрудничать, чем проявлять эгоизм. К этому же сводится и ваша задача – создать такую переговорную среду для собеседника, в которой ему во всех аспектах будет выгоднее сотрудничать и даже проявлять альтруизм, нежели соперничать и оставаться эгоистом. Выгоднее относиться к вам, как к равному, а не стремиться доминировать; разделять справедливые и разумные цели и ценности, а не преследовать собственные эгоистичные мотивы.

Чтобы эффективно решить эту задачу, стоит действовать в трех направлениях.

Первое – создавать потенциал влияния на собеседника через силы раппорта и авторитета и усиливать его через фрейминг. Для этого необходимо управлять внутренним состоянием, так как именно от него зависит, насколько искренними станут действия по формированию взаимной симпатии и вашего статуса как легитимного авторитета в глазах партнера, а также то, насколько убедительными будут попытки управления контекстом. Именно об этом пойдет речь в этой главе.

Второе – реализовывать потенциал влияния, подкрепляя поведение собеседника положительными и отрицательными стимулами, которые утвердят правила партнерского фрейма во взаимоотношениях. Этому аспекту будет посвящена глава, рассматривающая переговоры как игру по ходам.

Наконец, третье – иметь навык подготовки к переговорам, что позволит увеличить вашу ситуативную готовность к любым обстоятельствам. Решению этой задачи была посвящена предыдущая глава.

Далее подробно